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猎头顾问的职业排名高于美国总统
1997年，我自己加入猎头行业前夕，无意间看到的这个美国职业排名报道，强化了自己尝试猎头行业的决心。因为这个排名很有道理，猎头顾问打交道的人际环境往往比律师、会计师更友善，因为猎头顾问在与客户及人才配对的过程中，做的往往是双方都讨好的事情。
美国总统薪水不高，责任很大，而且没有晋升空间，所以猎头顾问的职业排名在美国总统之前倒不是无厘头的戏说，有很多的合理成分。
"再也没有一个行业，是公司会付钱让你专门去交朋友的。我喜欢交朋友，所以猎头行业把我吸引进来了"。—— Talent 2 (一间总部在澳洲的知名猎头公司)总经理Kensy这样描述他加入猎头行业的初始动力。
"Work to enjoy friendship（在工作中享受友谊）"。—— 我的同事，FMC的资深合伙人Lisa Pan 这样描述猎头行业吸引她的原因。
"猎头顾问可以很快认识很多有意思的朋友，收入也不错，而且能够开阔视野，学到很多东西……"。—— 很多想进入猎头行业的求职者这样向我描述他们的动机。
“过去几年，与大量猎头顾问、猎头公司打交道的过程中，我发现做猎头公司的老板可能是天下最苦逼的职业”
知名招聘平台猎聘网公司的CEO戴科彬在一次猎头经营者论坛上这样说道。语出惊人，在座很多猎头公司老板们的自尊很受伤，但有很多的共鸣，于是大家继续认真听……
就我个人对猎头行业多年的观察而言，这个说法很有见地。导致"猎头公司老板可能是天下最苦逼的职业"的核心原因在于两点：
1、猎头公司会不断分裂的内在动力
2、新创猎头公司的成长"魔咒"
Boyden, Hedrick & Struggle, Spencer Stuart, Amrop International……这几间大名鼎鼎的公司据说都前后发源于Booze Allen Hamilton （一间顶级战略咨询公司）
Ward Howell 从麦肯锡剥离；Egon Zehnder 曾经是Spencer Stuart的顾问；Korn/Ferry (光辉国际) 的创始人Lester Korn 和Richard Ferry 曾经就职于 KPMG的猎头部门；Russell Reynolds 曾经就职于PWC的猎头部门；Robert Walters 曾经就职于Michael Page……
很多在中国市场上活跃的公司如伯乐、科锐、Mango等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他的公司，而且曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业中。
从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外，将来也会如此。两个原因决定了猎头公司会持续地分裂：
1、人类倾向于夸大在群体努力结果中自己贡献比例的天性
2、生意往往跟顾问（而非公司）走的猎头资源控制格局
想象这样一个测试，一个项目收费10万，公司里很多人都直接或间接地与这10万元的营业额有关，如：公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目BD顾问、做单的顾问、人才寻访员、公司的人事、行政、财务、市场、IT、前台等支持部门……让所有人独立评估自己在这个10万元项目上的贡献比例及应分得金额，然后把所有的独立评估加起来，你应该会同意：总和的数字会大于10万元及100%的比例。超过100%，很显然有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的测试，相信每次加和的比例都会超过100%。
这说明在群体贡献中，夸大自己贡献比例是人类的天性。这个论断其实是有很系统的心理学理论支持的。人的认知受限于自己内在的感受与从外部获得的信息。人对于自己为群体结果的付出，自己能够了解感受一切，而对他人为群体结果的付出则很难有个全面的了解与体会。
猎头项目成功的核心因素在于：对于客户及候选人的知识与关系，以及搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与顾问（而非公司）更紧密；生意自然也就跟顾问走，而非跟公司走。当有能力的顾问觉得在群体结果中，自己分到的部分吃亏了，而自己又能轻松带走客户与生意，出走创业就成了最自然的选择。
新创猎头公司在第一年的日子通常都会很滋润，而且有足够的理由很滋润。大多数选择创业的顾问业务能力都较强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力，营业额可能会更高，而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩，所以创业的第一年通常效益不错。
这样往往让人产生自己创业收益会更高的错觉，因为这里忽略了一个很重要的成本因素：创业顾问之所以能够积累相应的客户与候选人资源，是因为有原公司的平台，而建设这个平台，原公司需要付出较多的综合成本（资金、精力、心力等）。
顾问自己创业时，可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本，当然投入产出高。换一个角度看，新创猎头公司前期能赢利并不意味着公司的生存与发展能力有多强，因为这些利润往往是"偷来的"。
1、很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成，并非出于共同的价值与理想。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段后，"自己吃亏了+生意跟顾问走"的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益的问题，在这个问题上，他们未必比前东家高明多少。处理不好，新公司的核心成员未必能够走出"三年之痒"；
2、敢于创业的人，大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会吃掉看起来可观的利润
3、新公司在"招聘并留住有经验的猎头顾问"方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度基础，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战；
4、从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面的发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、Marketing等等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩，相反，由于分散了关注的焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降；
5、由于招到熟手顾问的难度较高，新公司往往倾向于（或被迫）培养新人。两年左右，新人成熟之时，往往又是离开之时；两三年后，可能除了老板，好的顾问几乎都没有留下；
少数的新创公司，可能良性地发展过了这"三年之痒"；少数公司可能倒闭关门了；大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、留住无味的尴尬中迷茫地前行。这似乎是猎头行业新公司发展的"魔咒"。
1、把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。控制能力强了，但丧失了成长的机会，最终是开了个公司让自己来当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱；
2、建设小公司的家庭气氛。个人情感上对下属顾问投入很多，期望以此长期留人，最后往往发现自己很受伤；
3、通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限，即使老板自己不赚钱，受雇顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤；
4、把顾问发展成为合伙人，大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有与他人真正分享的心胸与智慧，同时合伙人多，协调不好反而更麻烦；
5、提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力，这样公司会面临投入过高的风险；
6、防止顾问复制公司数据，坚强顾问之间的相互制约，严格的竞业禁止协议，从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较紧张，工作幸福度会降低。
在这么多两难的选项中纠结，虽说各个猎头公司老板的苦逼之处各有不同，但苦逼之感却是相似的。
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