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每次领导和我强调mapping的重要性，我内心是崩溃的！“你说的mapping究竟是什么样的，怎么做？你倒是教我啊..."内心崩溃orz...
我想很多人有类似情况，那么今天的这篇文章就从我的个人经验出发，尝试回答一下自己平常遇到的关于Mapping的问题。
什么是Mapping？Mapping属于猎头行业的术语之一，Mapping对应的中文翻译，很多人用“地毯式搜索”这个词。
英语专业的小伙伴说，Mapping是一个现在进行时，是一个持续性的动作，因为对应着人才持续的流动性，Mapping也是一直update信息的。
Mapping，再通俗一点来讲就是是制作人才地图。
Mapping可以是顾问本身作为积累候选人的一种方法，也可以是为客户提供附加价值的一种服务。
Mapping的形式是多种多样的，很多客户愿意为Mapping“买单”，这往往取决于Mapping本身是否高度契合客户的实际需求。
a、按行业划分
b、按组织架构划分
c、按case划分
我个人会分两大类：横向Mapping和纵向Mapping
1、横向Mapping：我们for具体的一个职位，会去搜寻区域内的符合具体某几个要求的一群人，比如一家上海外企招聘财务经理，要求外企+英语+目前财务经理/副经理职级+能够base上海，那么你可能网搜的华东地区符合这个条件的人选，属于这个横向mapping的范畴。
补充：searching是达到mapping的一个操作，但是searching只是搜索，mapping是要确保符合条件范围内的人，一个不漏地找出来。
2、纵向Mapping：还是上述财务经理职位，层级上，你会找区域内目标公司财务职能的整一条线具体有什么职级、都是谁在岗；或者是时间上，目标公司的财务经理的现任、上任、上上任是谁。
当然有时候也会去拼凑一家公司的整个o-chart，我也更愿意放到这个类别上。
比较官方的讲，Mapping可以：
a、了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等
b、建立自己的人才资源库，做好候选人积累
c、展示自己的专业度
d、最后是我们的最终目的：完成case
比较现实和通俗的讲，Mapping可以：
1、for具体position：你可以跟领导交差，也可以去控制招聘进展。你可以知道talent pool在哪里（这一点很重要！！！），有多大，找到了多少人，目标人群的状态是什么样的；企业方要求的100分候选人存不存在，是什么情况，后续是不是要调整搜寻标准和方向。
2、for future：以后拿到类似或者相同职能岗位的招聘需求，你可以更快速反应，（对于猎头来说，时间就是金钱！）；二则，如果企业方要新建部门/岗位架构调整，你可以给出专业建议。当然，在给候选人关于职业规划的信息时，信息更准确一些。
如何做Mapping，mapping要做到什么程度？实际上看你的需求。最理想的，当然是，目标公司的整个架构层级，在任者+前任+前前任是谁，他们有什么样的背景，什么样的状态都了解清楚。
纸上谈兵的理论如果应用到实践当中，是否依然有用？下面举两个栗子给大家作参考。
1、制定searching pool，整理资源
定位目标人群，根据你想找的人群，从行业、职能、级别、地区等限制条件，划分你想要的人群范围。你必须知道你想要找的人在哪，你才能去到那个地方找人对吧？所以我当时要找的就是：外资快消+厂长/生产经理/生产主管+华南区。
定义目标公司，列出20-50家目标公司，因为当时我并不清楚，哪些外资快消公司的人选更符合客户需求。列好之后我跟leader确认了这些公司名单，做了一些增删和排序，因为某些人群更符合当时特定职位的需求。（庆幸还好列了比较多的目标公司，因为后面发现部分企业的架构简单，自动化程度高，符合要求的人选并不多）
确定searching pool之后，便开始整理可以利用上的资源。现成的资源包括公司的database，李斯特，网络数据库。
2、整理职位信息，找出关键点，电话call出去
从同事边拿到多个不同职位的信息。刚好公司在快消行业有很多的资源积累，包括合作的、挖猎的公司和职位，都有很多，所以我收集了目前active的职位，包括生产、质量、采购、安全，包括我们代理的，或者没有委托我们代理的。
我建议有4-5个职位就够了，太多了自己容易记混（这样做只是为了从不同角度去要到生产管理团队的信息，比如质量部门和生产部门，很多都是同个办公室的）
下一步就是直接联系目标人群，每次都当做为一个职位去找人一样，诚恳地和候选人交流，并：
直接了当地问他是否考虑换工作，为什么
判断是他自己不认可不适应公司，还是公司发展受限
如果是晋升受限，为什么，leader是什么样的风格，在任多久；如果离职，是否有继任者（判断他的管理能力，顺便问下属有多少人，都入职多久了）
如果是公司业务发展潜力不足，那么其他人情况怎么样，是不是也会想走
如果候选人并没有意愿换工作，是接下来有晋升机会还是新项目？有没有合适的同事或者前同事介绍（如果不方便直接推荐，给我联系方式和名字，我们来联系也好的）
不管候选人意愿如何，只要对方有时间，就一定要多问几句，他目前负责哪个范畴的业务，平级的同事有多少个，按照什么样的规则划分工作，上司是只负责生产还是生产以外的，下属多少人，是否有人可以担任继任者，继任者的背景是怎么样（他培养了多久，是否稳定）
虽然我的目标很直接很简单，从不同的人群中获取我要的岗位架构信息。但是，for long term，人与人之间的交易讲究give and take，专注于同一个领域的话，所有建立起联系的人都可以长久合作的。
所以我希望我也能给我联系过的人带来一些信息分享，有时候也只是他们职业发展上的一些建议。
3、信息拼凑，找不同人确认信息
其实根据上面的操作，你能够很快地画好组织架构图的一部分了，甚至如果整个生产线的组织架构能画出来。但是一定一定要确认。
候选人在企业内部的title是什么（不同公司的主管负责的范畴可不一样）
遇到下一个同公司的人A，跟他确认你们的title是不是从经理-主管-工程师，认不认识B，听说B是负责某个领域的
一定要double confirm，我遇过很多人，为了想跳槽，或者是自己觉得具备经理层级的能力，就一直跟我说，他是负责整个业务部门的管理。最夸张的是一个做了10年的倒班主管，说他是生产经理，向厂长汇报，而实际上他离厂长隔了三四层。
通过熟人和网络信息构建出大致框架，哪怕框架不确定，也要先画出来。
在初期阶段可以通过该公司中自己熟知的CDD去问出大致的框架，所谓大致框架是指分几个职能部门、几大事业部。
这时候搭建的框架不需要考虑准确性，是给到自己一个大概念。
至于准确性在后期跟候选人沟通的数量增加，有大把时间可以去修正和完善。
如果没有熟知的候选人，可以通过人才网站上一些敏感度较低的部门的候选人去获取初步信息。
有了初步框架，开始去填充信息，分部门自上而下地细化结构。为什么是自上而下地细化结构呢？通常情况下，职位不是很高的候选人更愿意分享信息。
猎头找对人很重要，找谁去问信息：
纵向上来说，一个部门，职位不是特别高的人，更愿意跟你分享信息。横向上来说，挑选哪些敏感度较低或者知道公司情况较多的职能部门比如销售部、综合办等。刚刚离职不久的候选人，相对比较愿意分享原公司的信息。
找对人之后，聊对话题也很重要：
不要总以“你看不看机会”为开场白，尤其面对那些比较senior的候选人，容易把天聊死。
通常的做法可以是：
介绍自己是哪个公司；负责哪个领域；了解下对方最近的状况；分享一些行业的动向；聊近况；聊工作的变动。
设定问题的方法，由大到小，由笼统到具体，从看似没有营养的话题开始，减少对方的压迫感，再涉及到具体的细节。
敏感的话题，最好最后再问。
做到以上的几点，设计好问题的逻辑和问法，那么你在候选人那里就会得到更多有价值的信息。
天无绝人之路。
心态决定行动，mapping其实不难，只要你肯花时间和精力去做。
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