我国的施工企业在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制度。作为一个项目的管理者、负责人，项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。那么一个项目经理要如何管理工程呢?下面总结了工程项目管理中，项目经理的一些经验和教训，希望大家可以躲过这些“坑”。

在选择、管理、使用外部劳务队伍的问题上，没有认真执行公司的相关规定，工作随意性比较大，导致外部劳务管理局面较为混乱。不是通过竞争择优录用，对外部劳务队伍不认真考察，甚至在没有签订承包合同的情况下，草率地将全部工程项目交给他们施工，结果干不上去，劳务队不断分化、重组，先后有多家施工队参与施工。大多数施工队伍名义上挂靠单位，无资质、无设备、无技术、存在先施工不签订合同问题，工程结算时导致经济纠纷不断，引起不少官司。

不按拨款程序，不经计划、物资、施技和财务部门共同把关，仅以劳务队的“报告”或项目部物资、设备部门的“报告”批付各种款项。所批款项是否合理，用于何处，根本不去核实，也无法核实。造成超支超付款项目的事情。

签订租赁合同极端不负责任，有的单价太高，有的没有活干不予清退，继续按合同期限付款。

项目部严重违反管理规定，许多材料没有从厂家直接采购，而是通过中间商结算。特别是有些项目领导的亲属朋友垄断了某些主材的供应权，购价款较当地市场高。物资管理人员采购大权落入外人之手。材料付款不按实际收料单支付，仅凭物资部门一纸报告，项目经理即签字付款采购、点验、发料手续严重缺乏，材料购入量、实际收料及外包队收料小票无法认定。存在包工队变卖、雨淋变质、重复点验等现象，造成材料严重浪费，超支巨大。

项目部人员缺乏管理经验。总工、物资、设备、出纳、测量、试验等重要岗位全是外聘人员充当，项目经理驾驭不了局面，管理极其混乱。

施工经验不足，管理无序，与当地劳务队打交道明显占下风，何况工程又远离机关，工程前期指导帮助不力。直到工程后期局面已无法控制，上级才派出工作组帮助救火、应付诉讼之事。

对外部劳务队伍的施工过程从严进行监控是确保工程质量、工期、效益的关键环节。而项目经理没有用科学严谨的管理程序进行全过程监控，致使业主几次传真批评，要求更换项目经理，使公司信誉、形象受到影响。

施工作业标准制定不及时，技术交底不完善。部分技术交底没有劳务队伍负责人签字，极易引起纠纷。另外，还存在技术人员现场跟班作业、指导书不及时等现象。三是现场管理较为混乱，因而层层劳务分包问题，经常发生现场施工作业的外部劳务不听我方指挥和管理、消极怠工等现象，致使沟槽回填等施工不及时，材料堆放散乱，作业面乱而无序，阻碍了施工生产的正常进行。